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都在说的全员销售,究竟如何做?|婷姐案例宝典

发布时间:2020-06-07 01:13 所属栏目:[站长百科] 来源:站长网
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都在说的全员销售,究竟如何做?|婷姐案例宝典

好文2106字,学习5分钟。部分内容来自「婷姐案例宝典」 ,扫描文末二维码,完整解锁50集精彩课程。

案例推荐: 企业以经营为本。营收、销售,是企业反脆弱链条中最至关重要的一环,它决定了一个企业的生死存亡,毫不含糊。那么,应该如何在脆弱时期,仍然保持增长?

方法有很多,最直接有效的,或许可以学学京瓷的“全员销售”。这也是优衣库、7-11等企业跨越经济周期的法宝。

案例标签: 黑天鹅,反脆弱,全员销售,京瓷,稻盛和夫

适宜人群: 不惧危机,想实现持续增长的企业创始人和管理者

2011年4月13日,东日本大地震后的封锁解除之日,仙台机场降落了震后第一架飞机——JAL4721次航班、波音737-800客机,飞机尾翼上再次出现了曾一度被取消的“鹤丸”标志。

曾经,印着“鹤丸”标志的飞机忙碌地飞行在世界上空,但一年前的2010年1月19日,“鹤丸”所代表的日本航空公司(JAL)却不得不宣告破产。两个星期后,稻盛和夫接受了重组委托,成为日航的董事长。

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图为:稻盛和夫与日本航空公司

作为京瓷、第二电信(KDDI)两家世界500强公司的创始人,稻盛和夫在60多年的时间里历经数次日本经济危机,也凭借其经营哲学和阿米巴独立核算制度,仅用一年多时间就让日航扭亏为盈、重新上市。

日航的起死回生凝结了稻盛和夫一生的经营智慧,成为商业史上的经典案例。如今,稻盛哲学和阿米巴经营模式也被许多中国企业奉为圭臬,视为经营法宝。

但是,需要注意的是,从整体的视角来看,稻盛和夫只是践行“全员经营”这一经营理念的代表,而后者正是京瓷、松下、迅销集团、711、日立制作所等日本企业,以及松下幸之助、稻盛和夫、柳井正、铃木敏文、孙正义等企业家共同传承的DNA。

全员经营:“日式”经营的内核

被誉为“经营之神”的松下幸之助在他的著作《实践经营哲学》中写道:“作为经营者我一贯注重并坚持实行集思广益的全员经营。可以说越多的全员智慧活用到经营上,这个公司就越生机勃勃。”他坚信,每个员工都应该是“自主思考的经营者”,因为无论经营者如何出类拔萃,都不是万能的神,只有集思广益,才能实现最佳的经营。

这与稻盛和夫的经营哲学和阿米巴异曲同工。担任日航董事长后,稻盛和夫做的第一件事,就是让每一位员工明确公司的经营目标,并提出了“每个人都是日航”“形成合力”等口号。这样的理念从创立京瓷伊始便已确立,公司不仅追求“让技术得以问世”,更追求全体员工的幸福。

很多人将日本二战后取得的经济奇迹归结于通产省等宏观政策,但任何宏观的目标,都离不开微观上的实践。日本经济的飞速发展,离不开企业、企业领袖的功绩,也离不开全员经营理念下一点一滴的积累。

这一理念在现代经营者身上也得以传承:优衣库母公司、迅销集团董事长柳井正要求,员工“作为团队一员的同时也是团队的领导者”,“对于自己的工作自己要有领导力”;7-11的创始人铃木敏文则要求,三十万兼职者和临时工都要实行“假定、验证”,以此来推动商品的开发和经营判断;日立制作所则在全球建立了32万员工的人才数据库,在全球推行全员经营式的绩效管理,来实现“各尽其才、全员奋斗”;孙正义则通过推特引发“孙氏潮流”,以此来实现“全员皆领袖”的经营……

都在说的全员销售,究竟如何做?|婷姐案例宝典

图为:柳井正 优衣库创始人

全员经营的理念在日本深入人心,甚至已经内化成为这个民族的DNA。然而,文化的包容并蓄是一件长期的事情,中国现代商业起步很晚,即便将全员经营的理念和方法移植过来,也缺少一定的文化土壤。理念上的转变需要很长时间,但在新冠肺炎疫情、股市暴跌等“黑天鹅”“灰犀牛”同时出现的危机时期,一些全员经营的实践和方法却十分值得借鉴。

危机当前,从全员销售开始

稻盛和夫曾经总结了面对经济萧条的7个思想准备,包括萧条是成长的机遇、打造高收益机制、全员营销、全力开发新产品,以及彻底削减成本、保持高生产率和构筑良好的人际关系。从京瓷渡过石油危机时的实践来看,全员营销和全力开发新产品是稻盛和夫当时用的两个主要方法。因为萧条时期更需要用创新产品来破局,而营销则是留住客户、维持生存的首要任务。

“萧条时期,全体员工都应成为推销员,”稻盛和夫说,“员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。”

每家公司都有岗位分工,各司其职是职场的铁律。京瓷也是如此。但是,当石油危机袭来,订单大幅下降,前台的营销任务就变得异常重要,中后台的研发、生产反而成为成本负担。裁员,永远是一家公司最后的选择。因此,稻盛和夫开始推动全员销售,让技术开发部门去拜访客户、听取反馈,把平时积累的新创意带给客户。

当“高精尖”的研发人员们化身为“卖产品”的销售,化学反应产生了。一位员工在拜访某家渔具企业时,看到鱼竿上用的是金属导向圈,就提议是否可以换成陶瓷的,因为根据以往经验,在纺织机械中,陶瓷零件更耐磨。正是这样一个不起眼的新产品,为萧条时期的京瓷做出了很大贡献。现在,凡是高级鱼竿,全都用上了陶瓷导向圈。

“即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。”稻盛和夫说。这也正是后端研发人员的真实感受。

对于京瓷来说,“萧条是成长的机会”,一次次逆境使每位员工都更加团结,成为自主思考的经营者。而京瓷则在一次次危机之中屹立不倒,没有产生过一次年度亏损。

疫情当前,全球经济笼罩在一片阴云之中,熔断、跌停、破产、裁员,一个个危机考验着企业的生存能力。营收、销售,是企业反脆弱链条中最至关重要的一环,能够把产品、服务卖出去,是每家企业的当务之急。

艰难时期,如何打造全员销售体系,让员工带来创意和订单?

生死时刻,如何克服经营挑战,用全员经营的理念燃起燎原之火?

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